人本缺失ERP实施之痛电剪刀

2022-07-28

人本缺失--ERP实施之痛

人本缺失--ERP实施之痛 2011年12月04日来源： ERP几度风云之后，企业开始变得理性起来，现在大家都知道ERP实施成功不是一件容易的事，有的企业甚至怀疑ERP是否真能为企业带来价值。于是各种声音都出来了，纷纷嚷嚷，莫衷一是，按照主流的说法将导致ERP实施失败的原因无外乎被归结为以下几点:1、企业一把手支持不力2、企业观念陈旧3、企业执行力不到位4、企业基础数据混乱5、项目目标不明确、变动过大6、实施双方沟通不畅7、软件产品适应性不好等等然而，这一切难道是ERP实施不成功的根本原因吗?事实却不尽然!以笔者的经验，这些都不是根本的原因。导致实施失败的原因很多，但最根本的是人本管理思想在ERP实施过程中未得到充分的体现。就ERP本身而言，它与泰罗的科学管理的思想密不可分，而这一思想并不是管理科学的全部，在后来的行为科学学派对泰罗的思想中的缺陷进行了系统的批判。在ERP软件中我们可以看到需要确定大量的基础数据，例如制造提前期、采购提前期、偏置期、材料消耗定额、工时定额等等，对这些期量标准的测定，依赖于时间分析与动作分析，才可能有一个精确的结果，有了这些数据ERP软件才有了运行的基础，它本身也就是科学管理思想的一种体现，从这个角度讲，这是无可置疑的科学。然而，这些大量繁重的基础数据整理的工作依靠谁来做呢?当然是人，更多的是企业基层的普通员工。从行为科学出发，我们就不能不研究这些普通员工的心态，大多数企业的员工对ERP是一种什么样的态度呢?依笔者的调查，在目前人本管理思想缺乏的今天，员工们普遍认为这是企业用于监督工人的一种工具，是一个看不见而又无所不在的监工。他们从思想上就不愿意让自己的工作受到全方位的监控，而一时又看不到ERP系统上来对自己有什么具体的好处。在ERP上线之初，大量的基础数据准备工作都是基层员工来做的，而他们本身就承担着很重的工作，基础数据的准备相当于额外地增加了一大块工作，加上民营企业的基层的员工本身就拿着菲薄的工资，还要大量的无偿加班，心理抵触情绪之大，可想而知。而大多数ERP厂商的实施方法论中，也无一不强调制定严厉的奖惩制度，更是强化了把人当做经济人看待的做法。试想没有自我实现的员工，会有成功的ERP吗?。所以，我们会看到，大多数ERP项目失败是在这个环节上，我们经常会看到项目进展缓慢，执行力低下，不过这些都是一种表象，更深层次的原因是企业的员工态度消极，总是以各种借口拖延、推迟项目，最后让项目不了了之。曾经有在一个企业实施ERP的时候，由于基础数据庞大，要求库管员加班整理。实施顾问为了推动项目尽快上线，也强硬地要求企业安排人员加班，并且身体力行在一旁一边示范，一边充当监工。但在深夜时，当一个加班的女工却支持不住昏到在现场。实施顾问震惊了，后来，才了解到是由于该女工长期疲劳加班导致身体虚弱，终于支持不住倒在了现场。而这样勤劳工作的女工一月仅挣三百元，每月还要承受大量的无偿加班，可以想象员工们会有激情投入到工作中去吗?从此后，这位实施顾问在要求企业加班时，就不得不三思而后行了，用他的话说不想再为虎作伥了。有一家大型企业在上ERP时，在基础数据的整理上也遇到空前大的困难。由于此企业的行业特性决定了其基础数据整理的难度极大，以前很多人都做过这项工作，都没有获得成功。实施方与该企业的项目负责人商定，双方共同成立一个攻关组，专门解决这一难题，经过双方日以继夜的工作，顶住来自企业各方的压力，努力终于得到了回报，最终找到了解决问题的方法。正当项目组以为胜利在望之际，在完全可以成功上线这际，然而此时，该项目负责人已经心灰意冷，他认为成功只是为了证明自已所做的一切是对的，而并不意味着要为这个企业所用，他和他的伙伴们决定拂袖而去，毅然辞职，离开这个让他极其失望的企业。由于这个掌握着成功之钥的关键人物流失，项目自然就胎死腹中。但在成功实施ERP的企业中，没有一家是不强调人力资源管理的。曾经有一家企业，也是在实施到了成败的关键时刻，一把手亲自召集项目组开会，在坚持与退缩之间，一把手不是简单地选择了坚持，而是亲自找每一个成员谈话，了解困难的关键所在，并从各方面采取了很多具体的措施。如每周必请项目成员带家人一起到郊外放松，经常与项目组成员进行非正式的谈话，解决他们的一些具体问题。其实企业也没有花多少钱，却很好地凝聚了人心。正所谓得人心者得天下，ERP实施也是一样，讲究攻心为上，攻城为下。笔者经常发现，在实施ERP过程中 ,企业中非常缺乏激情迸发，积极参与的员工，虽然我们在实施ERP的过程中，经常组织加班，但实际上加班的效果并不好，员工的工作效率很低。所以有所谓没完没了ERP，不见不散项目组的ERP谚语广为流传，活画出ERP实施过程中低效率工作状态。如果当员工每天早晨来到企业门，心似乎已经死去，这难道可以保障ERP的成功吗?我们可以把目前流行的实施方法论都拿来审视一下，基本上都是强调如何进行项目规划，如何整理基础数据、如何设计方案、如何上线、如何控制周期、如何控制成本等等，有一系列的方法和工具进行控制。然而实施过程中如何进行对人的管理就语焉不祥，言之无物，没有给企业提出建议如何进行人力资源管理，如何保障项目组成员的工作激情，所有关于人的工作几乎都缺乏具体的可执行的措施。所以项目组成员频繁变化，甚至集体辞职成了ERP实施中一道累见不鲜的风景线。在我看来，ERP项目实施成功与否，关键是两大工作必须做好：首先是要有卓越的人力资源管理，其次才是卓越的项目管理。为什么会有这样的局面?这与企业深受泰罗管理理论的影响，把重点放在对事和物的管理上有极大的关系，见物不见人似乎是大多数企业的通病，它强调的是使业务流程标准化、材料标准化、工具标准化，建立合理的组织结构和科学的计划。然而却不从不探索员工的心态与需求，对于如何激发员工的工作热情，却乏善可陈。管理者似乎也经常回避这一问题。如何让员工每天清晨醒来，心中都充满希望?这是一个问题，一个哈姆雷特式的问题?决定了企业会活着还是死去?每个企业都无法回避，必须面对!早在30年代初的霍桑试验，美国哈佛大学教授、管理学家梅奥(也译为梅厄)用霍桑试验的研究成果否定了古典管理理论的对于人的假设，试验表明工人不是被动的，孤立的个体，其行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的重要因素不仅是待遇和工作条件，而更重要的是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的观点：工人是“社会人”而不是“经济人”；企业中存在着非正式组织，非正式组织的价值观念对员工行为的影响大于企业对员工行为的影响；企业的领导能力体现在如何提高工人的满意度。梅奥的这一理论在当时被称为管理中的人际关系理论，也就是管理学中的行为科学学派。梅奥的理论一经提出，就在学术界和实业界引起了巨大的反响，特别得到了大众媒体的支持，当然在学术界引发了广泛的争论。但是，随着时间的推移，人本管理的思想却逐渐深入人心，目前已成了西方企业管理的重心。企业的最佳管理实践，自然而然的在ERP软件中也得到了越来越多的体现。软件设计的人性化已是各大厂商追求的目标，从早期强调业务流程标准化、固化流程到现在强调随需配置、按需组装;从漠视人性感受到强调人机工程、应用场景建模等等，ERP软件已经非常强调人性化设计。可以说，现在ERP软件的发展正在往一个正确的方向上前进。但在ERP的实施过程中，对应用过程的人性化则刚开始浮出水面，这一方面需要ERP厂商在实施方法论上优化改进，强调人的因素，特别要向用户贯输人本管理的思想，但这是一个漫长的过程，需要软件商与企业双方共同探索方法和工具，共同把人本管理的思想贯穿实施过程的始终，缺少任何一方的努力都不可能获得成功。(end)

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