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浅论日本企业成本管理模式

浅论日本企业成本管理模式 2011年12月03日 来源： 标准成本管理等旧成本管理模式日益暴露出不适应现代发展时，西方成本管理界各种新的管理思想逐渐兴起：其中形成了两种具有完善的理论体系且在实践中运用的成本管理模式--日本成本管理和欧美成本管理。 日本企业管理模式在80年代成为举世瞩目的成功典范，虽然在今天仍需我们注意学习，独特的管理模式，因为他们仍值得我们借鉴的地方。今天谈谈日本企业管理模式当中最重要的环节--成本管理。 当然有人会认为日本的"成本经验"已然过时，但殊不知，人家过去的经验恰恰可能是我们今天最需要的。 成本管理是日企成功之本 以下我分析为几个方面（以下是本人观点）： 日本企业成本管理独特之处主要有： 1.产品设计前-目标成本 A.目标成本的稳定性日本公司制定成本的顺序是：市场销售目标价格-产品设计-成本预算-计划成本。在新产品设计前制定目标成本，是日本公司成本管理的特点之一。 以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃、引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。制定目标成本，"这只是成本核算战役的开始"，这一"战役"的过程就是公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程。最初的成本预算结果也许高出目标成本的20％左右，或是一个更高的比例，但通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。 定位目标价格以后，一般没有特殊要求，他们是不会更改目标价格。 B.目标成本未来性 日本公司在制定目标成本的过程中，一定会把目标放在未来的市场，并非今天的市场。日本一位专家安雄其伊："我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品"，因此日本企业制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在同类产品和成本上可能发生的变化。 这就是在市场日本企业的价格优势，也就是起目标价格的前瞻性。 2.生产成本-和其他（质量，服务等）成本相对应 生产出来产品质量会影响后面的服务成本等一些列后续的问题，下面按照以下几个方面去说明： A、原材料成本控制--企业之间长期稳固的协作关系。 在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购，库存，生产消耗，回收利用，质量控制等，为了原材料成本的控制他们一般会选择稳定的供应商。 在日本，像丰田这样的大公司都与其下属承包企业建立了一种独特的长期合作关系，并同某些大公司组成了自己的企业集团。设在东京的库帕斯。里布兰德咨询公司的总裁熊耳道奇认为：这种以交叉持股或承包为纽带的长期稳固联系，使得日本公司的成本计划专家们坚信他们制定的目标成本一定能够实现。通过这种长期稳固的协作关系，大公司能采取某种强制手段迫使其下属承包企业达到难度极大的降低成本的目标。当时丰田汽车公司经常召集其下属承包企业开会，要求这些承包企业每日提出2～3项降低材料或零部件成本的建议，这已成为丰田公司制定目标成本的一个重要组成部分。 B、过程成本的控制-员工的稳定性 谈到日本企业的过程，不得不说的是工人的稳定性，工人的相对稳定，多生产效率，产品质量等一些列都会造成损失。笔者工作这些年统计来看，不良出现原因是因为员工人为因素造成投诉，占到投诉的65%。而人为因素是因为新员工或者新转岗员工造成的要占到80%（人为因素65%的80%），这是多么大的一笔费用。 3.成本管理人员-资格"老"由"老"成本管理人员负责计划和成本。 日本公司负责计划和核算成本的专业人才大多不是刚出校门，对具体产品接触不多的财务人员，而是在公司享有盛名的成本管理人员。这些专家在从事成本计划工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样就拓宽了成本管理专家的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。 上面是对日资企业成本管理分析，下面对日资成本和欧美企业成本管理模式进行相对比较 日资企业和欧美企业成本管理模式的比较 企业针对传统成本管理模式的缺陷，日本、美国两大发达国家以各自的文化背景为基础，发展了新的成本管理思想，并在实践中不断完善总结，形成了各具特色的成本管理模式。下面，笔者将对二者作一比较，有助于更加深刻地了解二者的内涵和外延，有助于结合我国实际形成适合于我国企业的成本管理方法。 1.管理思想的分歧。作业成本管理是以"适时管理"为基本思想，强调对生产过程中发生的每一项作业的成本进行及时地分析、控制并改善，对发生的问题及时地解决，具有事中管理的特性。相对而言，日本的成本企划的指导思想是"源流管理"和"成本筑人"：从事物的最初起点开始进行充分透彻的分析，这就是"源流管理"。欧美公司通常是先设汁产品，再计算出成本，然后再估计产品是否可能有销路，如果成本太高，则重新设计产品。日本公司的思路则截然不同，它们先估计消费者可以接受的价格，减去企业的目标利润，算出其成本，然后运用"成本筑人"的思想，在将材料、部件汇集装配成产品的同时，也将成本一并"筑人"，相当于事前在图纸上规划模拟丁一遍生产过程。作业成本法和成本企划从管理的基本思想上就有根本性的区别，从而在管理程序上也不尽相同。 2.管理重点的差异。作业成本管理的重点在于"作业"。其对成本的归集模式是资源+作业+产品，作业是联系投入和产出的纽带，企业通过对作业进行业务过程分析来进行改善，以达到"成本最低"的目的。其步骤如下：①建立业务过程模型；②明确识别与定义作业；③实施作业的价值分析；④设定改善作业的方针。成本企划管理的重点在于目标成本，更广义地说是"成本工程"，包括目标成本的制定、筑人和达成。基于"源流管理"思想，日本企业强调"事前控制"，对成本的发生进行"预演"， 在产品正式投产前，做到"万无一失"。至于目标成本的完成，需要生产、供应商等各个方面的人员合作来实现。 当然，作业成本法中也有目标成本，但与成本企划有根本不同。作业成本法中的目标成本是基于全面质量管理的质量日标成本，它的作用是提供一种改善的参照，而不是必须达到的日标；成本企划中的目标成本是一种"必达"的目标，是真正意义上的目标成本。如果没有实现，则意味着企划的失败。 3.

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